1996年 凝聚年
面對激烈的市場競爭，公司上下一心，不畏艱難，只講奉獻，不圖回報，凝聚力空前高漲，激發了員工的主人翁意識和使命感。老闆是員工，員工也是老闆，人人都有當老闆的夢想，形成“老闆模式”。
1997年 服務年
隨着產業的快速擴張，服務水平從領導式變爲服務式。老闆爲管理層服務，管理層爲員工服務，員工爲客戶服務。員工把真情送給客戶，客戶用信賴回報公司，延伸出“向下模式”。
1998年 誠信年
在和國有大企業的合作中，產生了許多美麗的誠信故事，國企民企感情倍增。對外，誠信合作，增進感情；對內，領導與員工，員工與員工之間，以兄弟姐妹相稱、相處，情字當頭，親如一家，增強了團隊凝聚力和企業向心力，衍生出“情感模式”。
1999年 發展年
抓住國內外石油價格大漲的機遇，橫向聯合，公司發展突飛猛進，但發展快，可能就會在管理中出現很多問題。爲此，在發展中有意進二停一，回頭總結，細化完善，造就“波浪模式”。
2000年 觀念更新年
部分油站轉讓以後，針對員工分錢走人的思想傾向，提倡摒棄雜念、更新觀念、用心悟透、專心致業，做到思想簡單，做法簡單，裂變出“簡單模式”。
2001年 二次創業年
資產重組後，向高科技領域挺進，跨行業發展。面對未知領域，需先理後管，理清思路，理順環節，達到減少失誤的目的，演化出“理管模式”。
2002年 學習年
KOK娱乐是一所大學校，倡導時時用心、事事求知、天天總結。各級領導像教練一樣指導下屬工作，時時體現傳授與指導，但不去代替對方工作，營造出“教練模式”。
2003年 細節年
細節決定成敗，管理者要反覆梳理管理中的各個環節，理出不通、理清問題、理出失誤、理出差距，然後打通環節，梳通流程，對症下藥，求得解決，產生出“梳理模式”。
2004年 差距年
每項活動結束後，必須現場先找差距。所有的工作總結，必須突出差距，淡化成績。人人找自己的差距，事事找工作的差距，時時修正缺點，避免再犯，創造出“差距模式”。
2005年 執行年
重在落實，贏在執行。人人都要潛心鑽研本職工作，細化管理流程，融入工作程序。無論在哪個崗位，都要成爲行家裏手，人人爭當崗位狀元，推出“專家模式”。
2006年 激情年
企業持續發展需要以激情爲動力，因此，全員始終保持一種旺盛的工作激情，勇於創新的陽光心態，互相交流、取長補短、互相成長，打造出“互動模式”。
2007年 陽光年
心態陽光、行爲陽光、個人陽光、團隊陽光。溝通陽光、合作陽光、企務陽光、財務陽光。KOK娱乐人時時充滿陽光，事事追求陽光，處處播灑陽光，凝鍊出“陽光模式”。
2008年 梳理年
在企業發展五規則“碰、摸、理、順、放”“理”的階段，理順戰略，梳精戰術，打破瓶頸，順暢發展，使KOK娱乐人思路清晰、目標明確、輕鬆工作，總結出“遞進模式”。
2009年 成本年
企業要生存、要發展，關鍵是經營市場、經營成本，追求利潤的最大化，關注效益人人有責。全員緊緊圍繞“七化八控”，使管理漸趨規範，成本大幅下降，在成本控制上創造了更高業績，歸納出“控化模式”。
2010年 提升年
員工素質提升促進企業發展，企業效益提升促進社會和諧。企業在人才、管理、研發、文化、營銷等各方面全面提升，助推企業快速發展，大步向前，勇立潮頭，從而總結出“跨越模式”。
2011年 標準年
規範化、標準化的管理才能使企業各方面均衡發展，通過人、物、環境、技術和管理方法的標準化，使管理水平更上一層樓，總結爲“規範管理模式”。
2012年 優化年
KOK娱乐通過優化人才結構配置、優化管理體制機制、優化模式整合資源、優化企業文化內涵、優化品牌推廣策略，堅持創新驅動，保持管理模式的先進性和管理機制的長效性，總結出“長效管理模式”。
2013年 績效年
KOK娱乐通過優化績效考覈方案、創新考覈模式、量化考覈指標，堅持“過程考覈、目標考覈、軟考覈”三項齊抓，步步有目標、事事有考覈、月月有總結，實現企業和員工雙創收，歸納出“優創模式”。
2014年 提質年
集團大力推行“素質革命”，員工素質顯著提升；公司完成了兩個新廠建設、搬遷、設備更新、新版認證、軟件升級等投資建設，基礎設施和保障能力得到全面升級。從個人到企業發力在即，總結出“功力模式”。
2015年 增效年
公司積極探索增效降本新舉措，全員參與“三人管研小組”，互通有無、查缺補漏，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫，達到增效降本之目的，總結出“管研模式”。
2016年 突破年
集團對生產、科研、營銷等工作縱向分層、橫向分類、逐層梳理，形成企業等級化、產品清晰化、工藝分級化、技能分層化、專家網絡區域化、客戶用戶星級化等，延伸到各項工作都依輕重緩急梳理出一、二、三，A、B、C，思維清晰，層級明確，總結出“層級管理模式”。
2017年 拓展年
全年圍繞“文化、生產、營銷、科研”等十個方面全方位、多維度拓展。對外借力優勢平臺與專家，進行點火策劃、啓迪智慧；對內開創辯論式、燒腦式、質詢式等會議模式，開展頭腦風暴、思想碰撞；加之在中層以上管理者中開展的“每日一文”活動，通過撰寫工作感悟、專研崗位知識，寫成了產品專家、管理能手，從而總結出“點火啓智”模式。
2018年 品牌年
每個企業、每個產品、每個人，都有品牌。爲了讓消費者更有誠信感，李總親自爲朗迪鈣在央視做代言廣告，社會反響很好，大衆評價很高。於是，在此基礎上，公司全員利用自媒體塑造企業、產品和個人形象，衍生出人人塑造品牌的“衆塑模式”。
2019年 節奏年
互聯網時代，信息爆炸，無論是社會組織還是個人，都被大量垃圾信息所包圍，思維容易麻木固化，難以求變創新。爲了改變這一現狀，推出“PK模式”，比業績、比成本、比技能……團隊與團隊PK、車間與車間PK、員工與員工PK，在比拼中互促創新，自我提升。從而總結出“PK模式”。
2020年 立新年
互聯網時代，每個人都必須具備互聯網思維，集團要求各項工作都要拓展方法，利用互聯網的優勢，提高工作速率，優化工作效果，同時鍛鍊員工的互聯網思維，即“拓思模式”。
2021年 考覈年
針對“三百考覈”（目標考覈、過程考覈和素質考覈）實行更加科學合理的數據量化。通過不斷提煉各崗位職能的數據，對崗位價值更加清晰，使考覈更科學，更公平，同時提升團隊管理者的數據管理意識和管理能力。從而總結出“量化模式”。
1996年 凝聚年
面對激烈的市場競爭，公司上下一心，不畏艱難，只講奉獻，不圖回報，凝聚力空前高漲，激發了員工的主人翁意識和使命感。老闆是員工，員工也是老闆，人人都有當老闆的夢想，形成“老闆模式”。
1997年 服務年
隨着產業的快速擴張，服務水平從領導式變爲服務式。老闆爲管理層服務，管理層爲員工服務，員工爲客戶服務。員工把真情送給客戶，客戶用信賴回報公司，延伸出“向下模式”。
1998年 誠信年
在和國有大企業的合作中，產生了許多美麗的誠信故事，國企民企感情倍增。對外，誠信合作，增進感情；對內，領導與員工，員工與員工之間，以兄弟姐妹相稱、相處，情字當頭，親如一家，增強了團隊凝聚力和企業向心力，衍生出“情感模式”。
1999年 發展年
抓住國內外石油價格大漲的機遇，橫向聯合，公司發展突飛猛進，但發展快，可能就會在管理中出現很多問題。爲此，在發展中有意進二停一，回頭總結，細化完善，造就“波浪模式”。
2000年 觀念更新年
部分油站轉讓以後，針對員工分錢走人的思想傾向，提倡摒棄雜念、更新觀念、用心悟透、專心致業，做到思想簡單，做法簡單，裂變出“簡單模式”。
2001年 二次創業年
資產重組後，向高科技領域挺進，跨行業發展。面對未知領域，需先理後管，理清思路，理順環節，達到減少失誤的目的，演化出“理管模式”。
2002年 學習年
KOK娱乐是一所大學校，倡導時時用心、事事求知、天天總結。各級領導像教練一樣指導下屬工作，時時體現傳授與指導，但不去代替對方工作，營造出“教練模式”。
2003年 細節年
細節決定成敗，管理者要反覆梳理管理中的各個環節，理出不通、理清問題、理出失誤、理出差距，然後打通環節，梳通流程，對症下藥，求得解決，產生出“梳理模式”。
2004年 差距年
每項活動結束後，必須現場先找差距。所有的工作總結，必須突出差距，淡化成績。人人找自己的差距，事事找工作的差距，時時修正缺點，避免再犯，創造出“差距模式”。
2005年 執行年
重在落實，贏在執行。人人都要潛心鑽研本職工作，細化管理流程，融入工作程序。無論在哪個崗位，都要成爲行家裏手，人人爭當崗位狀元，推出“專家模式”。
2006年 激情年
企業持續發展需要以激情爲動力，因此，全員始終保持一種旺盛的工作激情，勇於創新的陽光心態，互相交流、取長補短、互相成長，打造出“互動模式”。
2007年 陽光年
心態陽光、行爲陽光、個人陽光、團隊陽光。溝通陽光、合作陽光、企務陽光、財務陽光。KOK娱乐人時時充滿陽光，事事追求陽光，處處播灑陽光，凝鍊出“陽光模式”。
2008年 梳理年
在企業發展五規則“碰、摸、理、順、放”“理”的階段，理順戰略，梳精戰術，打破瓶頸，順暢發展，使KOK娱乐人思路清晰、目標明確、輕鬆工作，總結出“遞進模式”。
2009年 成本年
企業要生存、要發展，關鍵是經營市場、經營成本，追求利潤的最大化，關注效益人人有責。全員緊緊圍繞“七化八控”，使管理漸趨規範，成本大幅下降，在成本控制上創造了更高業績，歸納出“控化模式”。
2010年 提升年
員工素質提升促進企業發展，企業效益提升促進社會和諧。企業在人才、管理、研發、文化、營銷等各方面全面提升，助推企業快速發展，大步向前，勇立潮頭，從而總結出“跨越模式”。
2011年 標準年
規範化、標準化的管理才能使企業各方面均衡發展，通過人、物、環境、技術和管理方法的標準化，使管理水平更上一層樓，總結爲“規範管理模式”。
2012年 優化年
KOK娱乐通過優化人才結構配置、優化管理體制機制、優化模式整合資源、優化企業文化內涵、優化品牌推廣策略，堅持創新驅動，保持管理模式的先進性和管理機制的長效性，總結出“長效管理模式”。
2013年 績效年
KOK娱乐通過優化績效考覈方案、創新考覈模式、量化考覈指標，堅持“過程考覈、目標考覈、軟考覈”三項齊抓，步步有目標、事事有考覈、月月有總結，實現企業和員工雙創收，歸納出“優創模式”。
2014年 提質年
集團大力推行“素質革命”，員工素質顯著提升；公司完成了兩個新廠建設、搬遷、設備更新、新版認證、軟件升級等投資建設，基礎設施和保障能力得到全面升級。從個人到企業發力在即，總結出“功力模式”。
2015年 增效年
公司積極探索增效降本新舉措，全員參與“三人管研小組”，互通有無、查缺補漏，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫，達到增效降本之目的，總結出“管研模式”。
2016年 突破年
集團對生產、科研、營銷等工作縱向分層、橫向分類、逐層梳理，形成企業等級化、產品清晰化、工藝分級化、技能分層化、專家網絡區域化、客戶用戶星級化等，延伸到各項工作都依輕重緩急梳理出一、二、三，A、B、C，思維清晰，層級明確，總結出“層級管理模式”。
2017年 拓展年
全年圍繞“文化、生產、營銷、科研”等十個方面全方位、多維度拓展。對外借力優勢平臺與專家，進行點火策劃、啓迪智慧；對內開創辯論式、燒腦式、質詢式等會議模式，開展頭腦風暴、思想碰撞；加之在中層以上管理者中開展的“每日一文”活動，通過撰寫工作感悟、專研崗位知識，寫成了產品專家、管理能手，從而總結出“點火啓智”模式。
2018年 品牌年
每個企業、每個產品、每個人，都有品牌。爲了讓消費者更有誠信感，李總親自爲朗迪鈣在央視做代言廣告，社會反響很好，大衆評價很高。於是，在此基礎上，公司全員利用自媒體塑造企業、產品和個人形象，衍生出人人塑造品牌的“衆塑模式”。
2019年 節奏年
互聯網時代，信息爆炸，無論是社會組織還是個人，都被大量垃圾信息所包圍，思維容易麻木固化，難以求變創新。爲了改變這一現狀，推出“PK模式”，比業績、比成本、比技能……團隊與團隊PK、車間與車間PK、員工與員工PK，在比拼中互促創新，自我提升。從而總結出“PK模式”。
2020年 立新年
互聯網時代，每個人都必須具備互聯網思維，集團要求各項工作都要拓展方法，利用互聯網的優勢，提高工作速率，優化工作效果，同時鍛鍊員工的互聯網思維，即“拓思模式”。
2021年 考覈年
針對“三百考覈”（目標考覈、過程考覈和素質考覈）實行更加科學合理的數據量化。通過不斷提煉各崗位職能的數據，對崗位價值更加清晰，使考覈更科學，更公平，同時提升團隊管理者的數據管理意識和管理能力。從而總結出“量化模式”。