內部競挖
【產生背景】
有些人在工作崗位上幹得風生水起，有的卻磕磕絆絆。有的是因爲能力問題，也有的是放錯了位置，無法人盡其才。企業主要通過外引和內培招攬人才。外引時，由於各公司企業文化不同，有些能力突出的人，往往因爲不能適應企業文化而被淘汰。因此，KOK娱乐十分重視內部人才培養和選拔。爲了給員工提供可以選擇更高或更適合自己崗位的機會，及時發現人才、重用人才，促進公司更快更好發展，KOK娱乐推出了“內部競挖”模式。
【產生案例】
營銷公司2003年成立，業績以每年30%的速度遞增。爲了提拔、重用內部員工，促進人才在公司內部的合理流動，推出內部崗位競聘活動，其中客服部（現升級爲營銷服務中心）某崗位引起許多人關注。經過幾輪激烈角逐，物料部小陳脫穎而出，成功上崗。但是物料部負責人不同意：“公司使用的原輔料非常多，培養一名新人熟悉流程一般需要三個月到半年時間，另外，採購員這個崗位對人員的職業素養要求非常之高，我不希望小陳去銷售管理部。”客服部負責人提出異議：“我們部門負責客戶聯絡和客戶信用管理，如果我們部門出了問題，銷售就會受到很大的影響，所以我們的責任非常重，需要一流的人才。”雙方爭執不下，李安平董事長知道後說：“各自團隊配置各自的人，KOK娱乐歷史上招聘就是各自部門的事情，物料部應重新匹配相應人員。”
經過半年的磨鍊，小陳各項工作表現突出，被提拔爲經理。物料部也用心帶培新招聘的員工小何，全身心投入到工作中，工作順利交接。
在召開文化建設委員會時，營銷總經理分享了該案例，大家一致認爲該模式很有代表性。經過反覆討論，推出了“內部競挖”模式。通過引入競爭機制，爲公司全員創造一個展示、提升自我的平臺，能者上、庸者下，達到挖掘公司人力資源潛力，發現人才的目的。
【模式定義】
建立企業人才智庫，管理者可以通過智庫內部挖掘所需人才，員工也可以自由前去應聘相關崗位，實現人力資源的優化和合理配置。
每年正月初八至十五，五湖四海的員工都會回到集團總部，參加爲期一週的特色年會，其中每年正月十五爲法定“競聘日”，將舉辦大型崗位競聘會，全員參加。
【應用案例】
案例一：2004年常志芳進入公司，被派往湖北做銷售。由於他好學上進，業績突出，被提拔爲湖北的地區經理。但是，由於常志芳專業不對口，公司新品不斷上市，常志芳漸感喫力，難以適應，被調整爲片區經理。當時與他關係好的很多醫學專家勸他：“小常，你被降職了，不行就把你介紹到其他企業幹吧。”同時也有一些企業挖他：“你已降職了，到我們公司來，給你個省區經理幹。”但常志芳都婉拒了，他堅信自己可以通過磨鍊來提升能力。通過堅持不斷的學習，逐漸熟悉了新業務，在自己的崗位上默默奉獻，並被作爲重點培養對象，現已任爲KOK娱乐中藥材公司業務總監。
案例二：小郭負責庫管工作，平時工作中馬虎大意，紀律性不強，但小郭聰明靈活，方法多。主管崔經理認爲小郭雖有缺點，但畢竟年齡小，可塑性強，就把小郭當成培養對象，日常工作中時不時與他溝通，一犯錯就批評她，大點的錯誤就處罰他，不斷敲打他。在崔經理的鞭策下，小郭成長非常快，工作越來越細，成了公司骨幹。小郭對崔經理的栽培和教導非常感恩，改掉了粗心大意的毛病，每一項工作都做的很好，逐漸得到大家的認可。
內部競挖
【產生背景】
有些人在工作崗位上幹得風生水起，有的卻磕磕絆絆。有的是因爲能力問題，也有的是放錯了位置，無法人盡其才。企業主要通過外引和內培招攬人才。外引時，由於各公司企業文化不同，有些能力突出的人，往往因爲不能適應企業文化而被淘汰。因此，KOK娱乐十分重視內部人才培養和選拔。爲了給員工提供可以選擇更高或更適合自己崗位的機會，及時發現人才、重用人才，促進公司更快更好發展，KOK娱乐推出了“內部競挖”模式。
【產生案例】
營銷公司2003年成立，業績以每年30%的速度遞增。爲了提拔、重用內部員工，促進人才在公司內部的合理流動，推出內部崗位競聘活動，其中客服部（現升級爲營銷服務中心）某崗位引起許多人關注。經過幾輪激烈角逐，物料部小陳脫穎而出，成功上崗。但是物料部負責人不同意：“公司使用的原輔料非常多，培養一名新人熟悉流程一般需要三個月到半年時間，另外，採購員這個崗位對人員的職業素養要求非常之高，我不希望小陳去銷售管理部。”客服部負責人提出異議：“我們部門負責客戶聯絡和客戶信用管理，如果我們部門出了問題，銷售就會受到很大的影響，所以我們的責任非常重，需要一流的人才。”雙方爭執不下，李安平董事長知道後說：“各自團隊配置各自的人，KOK娱乐歷史上招聘就是各自部門的事情，物料部應重新匹配相應人員。”
經過半年的磨鍊，小陳各項工作表現突出，被提拔爲經理。物料部也用心帶培新招聘的員工小何，全身心投入到工作中，工作順利交接。
在召開文化建設委員會時，營銷總經理分享了該案例，大家一致認爲該模式很有代表性。經過反覆討論，推出了“內部競挖”模式。通過引入競爭機制，爲公司全員創造一個展示、提升自我的平臺，能者上、庸者下，達到挖掘公司人力資源潛力，發現人才的目的。
【模式定義】
建立企業人才智庫，管理者可以通過智庫內部挖掘所需人才，員工也可以自由前去應聘相關崗位，實現人力資源的優化和合理配置。
每年正月初八至十五，五湖四海的員工都會回到集團總部，參加爲期一週的特色年會，其中每年正月十五爲法定“競聘日”，將舉辦大型崗位競聘會，全員參加。
【應用案例】
案例一：2004年常志芳進入公司，被派往湖北做銷售。由於他好學上進，業績突出，被提拔爲湖北的地區經理。但是，由於常志芳專業不對口，公司新品不斷上市，常志芳漸感喫力，難以適應，被調整爲片區經理。當時與他關係好的很多醫學專家勸他：“小常，你被降職了，不行就把你介紹到其他企業幹吧。”同時也有一些企業挖他：“你已降職了，到我們公司來，給你個省區經理幹。”但常志芳都婉拒了，他堅信自己可以通過磨鍊來提升能力。通過堅持不斷的學習，逐漸熟悉了新業務，在自己的崗位上默默奉獻，並被作爲重點培養對象，現已任爲KOK娱乐中藥材公司業務總監。
案例二：小郭負責庫管工作，平時工作中馬虎大意，紀律性不強，但小郭聰明靈活，方法多。主管崔經理認爲小郭雖有缺點，但畢竟年齡小，可塑性強，就把小郭當成培養對象，日常工作中時不時與他溝通，一犯錯就批評她，大點的錯誤就處罰他，不斷敲打他。在崔經理的鞭策下，小郭成長非常快，工作越來越細，成了公司骨幹。小郭對崔經理的栽培和教導非常感恩，改掉了粗心大意的毛病，每一項工作都做的很好，逐漸得到大家的認可。