民主管理真法寶，衆人評議最可靠。
人人皆可暢所言，成績效果能明瞭。
下級評議團結好，上級決策重實效。
KOK娱乐管理多創新，獨樹一幟方法妙。
『民主評議』
〖產生背景〗
當時企業普遍存在“勞模”現象，工作中最難、最累的事都壓在勞模身上，雖然他們任勞任怨、無私奉獻，甚至沒有休息日，但也深受其累。而能力一般的員工“等靠”現象嚴重，認爲勞模能力強，又擔心自己在工作中犯錯，遇到困問題不敢主動承擔。工作出色的幫助能力一般的，能力差的則主動請教能力強的，時間一長，大家相處越來越融洽，交情越來越好，出現了“老好人”現象。導致不論工作質量好壞、強度高低，得到的薪酬差距不大。鑑於這種情況，KOK娱乐推出了“民主評議工資模式”模式，通過員工互評、領導審批、會議終評，避免讓老實人喫虧，提高工作效率、獎優罰劣、拉大收入差距。
〖產生案例〗
KOK娱乐石油時期17站員工小劉，加入公司後，工作特別勤快、非常認真、敬業，站長提出要給小劉漲工資，其他的同事知道後，有的認爲自己業務能力強，談下來的客戶多，給公司創造了利潤，工資也該漲；有的覺得自己任勞任怨五六年，沒有功勞有苦勞，也該漲；有的則覺得小劉做到了的，我自己也做到了，小劉沒做到的，我也做到了，更應該漲……面對這種情況，17站站長一籌莫展，於是將問題反饋到集團人資。人資立即開會，經理說其他油站也存在這種情況，我們該怎麼辦？會上大家激烈討論，但是爭來爭去，沒有結果。說：“既然大家爭，就讓他們相互評議。”於是開始全公司推行“民主評議工作模式”，將工資分爲A、B、C三檔，規定工作相關聯的20人左右爲一組進行互評，並把基本工資定爲B級，工作好的定爲A級，表現差的定爲C級。
隨後開始在17站推行，結果發現“老好人”現象非常嚴重，大家評的都是B檔，A、C兩檔幾乎沒有，於是規定評議時A檔佔20%，B檔60%，C檔20%。通過試行一段時間後，取得很好效果，遂全公司推廣。
〖模式定義〗
“民主評議工資模式”：每月通過員工互評、領導審批、會議終評三級評審，對公司員工當月工作進行A、B、C評議，B級爲基本工資，幹得好打A，乾的差打C。
〖實施目的〗
考察員工在團隊中的合作協調能力，確保同級別、同崗位、同工種的員工提高責任心、端正工作態度，發揚團隊精神，提高全員的工作積極性。
〖實施方法〗
1．員工互評：工作相關聯的20人左右爲一組，進行互評，評議人不自評；
2．人資委評議：各級人資委根據民主互評的審評意見進行再次評審；
3．領導審評：各團隊上級根據員工互評和人資委評議結果審評下級，其中A和C各佔本團隊人數的20%，計算方法爲四捨五入，並給出理由；
4．評審結果納入工資體系進行覈算；
5．連續三月得A者，工資自動上調一級；連續三月得C者工資自動下降一級。
〖應用案例〗
案例一：在水針車間員工小馬，工作認真、技術好，班產量經常超出其他員工，因此，小馬認爲自己很了不起,有一種優越感，平時很少跟同事溝通。水針車間女工較多，日常工作中，經常需要男同志多出一分力氣。然而小馬認爲自己本職乾的好，不需要做其他的事情。所以車間運輸包材、輔料等工作小馬從不參加；車間領取福利物品，他也不幫忙……長此以往，同事們雖知道小馬個人能力強，但對他不合羣，跟大家溝通不到位有些意見。連續兩月民主評議，小馬被評爲C，於是親自找領導理論。領導告知原因後，小馬意識到自己的問題，在隨後的工作中主動與大家溝通，主動幫助大家，大家對小馬的影響越來越好，在日後的民主評議中多次被評爲A，年底榮獲“模範工作者”。
案例二：文宣部負責公司各種宣傳報道以及文化活動，分工明確，部門人員多。趙晉剛接手部門工作後，覺得部門管理差，大家工作方法少、效率低。爲了改變這種現象，趙晉在日常工作中注意大家的禮儀、態度、學習、溝通、節約、責任、效率、紀律等各個細節。月底，趙晉綜合大家工作中的表現，認真執行公司的“民主評議工資模式”。結果出來後，被評爲A的員工認爲自己努力得到了回報，工作幹勁兒十足；被評爲C的員工也知道了自己的不足，明確了努力方向，趙晉也幫助他們積極改正，及時的鼓勵。短短半年時間，文宣部的精神面貌和工作狀態大爲改觀，年底被公司評爲“先進單位”，得到領導的一致認可。
祝好朋友四野謳歌逢太平,萬民載德慶盛世！
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『民主評議』
〖產生背景〗
當時企業普遍存在“勞模”現象，工作中最難、最累的事都壓在勞模身上，雖然他們任勞任怨、無私奉獻，甚至沒有休息日，但也深受其累。而能力一般的員工“等靠”現象嚴重，認爲勞模能力強，又擔心自己在工作中犯錯，遇到困問題不敢主動承擔。工作出色的幫助能力一般的，能力差的則主動請教能力強的，時間一長，大家相處越來越融洽，交情越來越好，出現了“老好人”現象。導致不論工作質量好壞、強度高低，得到的薪酬差距不大。鑑於這種情況，KOK娱乐推出了“民主評議工資模式”模式，通過員工互評、領導審批、會議終評，避免讓老實人喫虧，提高工作效率、獎優罰劣、拉大收入差距。
〖產生案例〗
KOK娱乐石油時期17站員工小劉，加入公司後，工作特別勤快、非常認真、敬業，站長提出要給小劉漲工資，其他的同事知道後，有的認爲自己業務能力強，談下來的客戶多，給公司創造了利潤，工資也該漲；有的覺得自己任勞任怨五六年，沒有功勞有苦勞，也該漲；有的則覺得小劉做到了的，我自己也做到了，小劉沒做到的，我也做到了，更應該漲……面對這種情況，17站站長一籌莫展，於是將問題反饋到集團人資。人資立即開會，經理說其他油站也存在這種情況，我們該怎麼辦？會上大家激烈討論，但是爭來爭去，沒有結果。說：“既然大家爭，就讓他們相互評議。”於是開始全公司推行“民主評議工作模式”，將工資分爲A、B、C三檔，規定工作相關聯的20人左右爲一組進行互評，並把基本工資定爲B級，工作好的定爲A級，表現差的定爲C級。
隨後開始在17站推行，結果發現“老好人”現象非常嚴重，大家評的都是B檔，A、C兩檔幾乎沒有，於是規定評議時A檔佔20%，B檔60%，C檔20%。通過試行一段時間後，取得很好效果，遂全公司推廣。
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“民主評議工資模式”：每月通過員工互評、領導審批、會議終評三級評審，對公司員工當月工作進行A、B、C評議，B級爲基本工資，幹得好打A，乾的差打C。
〖實施目的〗
考察員工在團隊中的合作協調能力，確保同級別、同崗位、同工種的員工提高責任心、端正工作態度，發揚團隊精神，提高全員的工作積極性。
〖實施方法〗
1．員工互評：工作相關聯的20人左右爲一組，進行互評，評議人不自評；
2．人資委評議：各級人資委根據民主互評的審評意見進行再次評審；
3．領導審評：各團隊上級根據員工互評和人資委評議結果審評下級，其中A和C各佔本團隊人數的20%，計算方法爲四捨五入，並給出理由；
4．評審結果納入工資體系進行覈算；
5．連續三月得A者，工資自動上調一級；連續三月得C者工資自動下降一級。
〖應用案例〗
案例一：在水針車間員工小馬，工作認真、技術好，班產量經常超出其他員工，因此，小馬認爲自己很了不起,有一種優越感，平時很少跟同事溝通。水針車間女工較多，日常工作中，經常需要男同志多出一分力氣。然而小馬認爲自己本職乾的好，不需要做其他的事情。所以車間運輸包材、輔料等工作小馬從不參加；車間領取福利物品，他也不幫忙……長此以往，同事們雖知道小馬個人能力強，但對他不合羣，跟大家溝通不到位有些意見。連續兩月民主評議，小馬被評爲C，於是親自找領導理論。領導告知原因後，小馬意識到自己的問題，在隨後的工作中主動與大家溝通，主動幫助大家，大家對小馬的影響越來越好，在日後的民主評議中多次被評爲A，年底榮獲“模範工作者”。
案例二：文宣部負責公司各種宣傳報道以及文化活動，分工明確，部門人員多。趙晉剛接手部門工作後，覺得部門管理差，大家工作方法少、效率低。爲了改變這種現象，趙晉在日常工作中注意大家的禮儀、態度、學習、溝通、節約、責任、效率、紀律等各個細節。月底，趙晉綜合大家工作中的表現，認真執行公司的“民主評議工資模式”。結果出來後，被評爲A的員工認爲自己努力得到了回報，工作幹勁兒十足；被評爲C的員工也知道了自己的不足，明確了努力方向，趙晉也幫助他們積極改正，及時的鼓勵。短短半年時間，文宣部的精神面貌和工作狀態大爲改觀，年底被公司評爲“先進單位”，得到領導的一致認可。
祝好朋友四野謳歌逢太平,萬民載德慶盛世！